7 giugno 2026: scatta l’obbligo UE di trasparenza salariale.
L’obiettivo? Diversi, tra cui ridurre il divario di genere. Se hai più di 100 dipendenti, dovrai indicare negli annunci di lavoro il compenso previsto.
E non solo: il gender gap verrà misurato periodicamente tramite report che dovrai presentare TU. E se la differenza emersa fosse maggiore al 5%, verranno avviate verifiche nei tuoi confronti.
Tra chi si batte per un mondo del lavoro più equo e sostiene i diritti dei lavoratori c’è un generale entusiasmo per questo cambiamento. Ma nessuno sta pensando alle conseguenze.
Sapere quanto guadagna un collega può creare scontri di disparità.
Una situazione che le aziende non sono pronte a gestire, poiché molto spesso le Risorse Umane - dove presenti - non sono preparate o strutturate per far sì che i conflitti si svolgano in modo costruttivo.
Al contrario, il conflitto in azienda è visto come un male assoluto, qualcosa da evitare ad ogni costo, spesso finendo per ricorrere a comportamenti evasivi e strategie che hanno poco a che fare con la trasparenza.
Un altro taboo sono i soldi: facciamo molta fatica a parlarne apertamente.
In azienda, almeno fino a prima della normativa, era necessario arrivare al colloquio in presenza (in alcuni casi anche a step più avanzati) per sapere a quanto corrisponda davvero la “retribuzione competitiva” di cui si parla in molti annunci di lavoro.
Il problema è che nelle organizzazioni manca spesso la fiducia, non solo nei confronti dell’azienda - anche se non viene manifestata chiaramente (sono poche le aziende che misurano periodicamente il clima interno) - ma anche tra colleghi, che non è raro vedere pestarsi i piedi per i motivi più disparati, tra cui la competizione a cui veniamo quotidianamente spinti e che erroneamente crediamo giovi alla performance.
Un’altra conseguenza che l’obbligo di trasparenza salariale avrà sulle aziende è l’incremento di richieste di aumento, che oltre a mettere in difficoltà HR e imprenditori, rischia di frenare percorsi di sviluppo personale poco definiti - o eccessivamente rigidi, come accade nelle grandi corporate - e di trasformare uno strumento progressista in un’arma di contenimento salariale.
Anche chi è convinto di ottenere un aumento dell’engagement e di migliorare il proprio NpS in ottica di employer branding potrebbe essere costretto a rivedere la propria posizione: in Cina, dove salario minimo e trasparenza vengono integrati più rigidamente, si sono generati fenomeni come il “tiang ping” (sdraiarsi) e il “bai lan” (lasciare che marcisca), legati a un calo di motivazione al lavoro che affligge i giovani lavoratori e la mancanza di prospettive di crescita.
Siamo davvero sicuri che il mercato sia pronto alla libera negoziazione del salario?
Questa normativa, che dovrebbe restituire un po’ di “potere” ai lavoratori, potrebbe irrigidire ulteriormente quelle aziende la cui posizione è verso la riduzione dei costi “a tutti i costi”: meno persone disposte ad accettare un contratto significa minore capacità d’attrazione da parte delle aziende che non hanno un’employee experience definita, percorsi di carriera e formazione, welfare e flessibilità.
Gli obiettivi di questa normativa sono nobili:
Ridurre il divario retributivo tra uomini e donne, assicurando parità di retribuzione per lavori di pari valore;
Consentire ai dipendenti di conoscere la propria situazione professionale in azienda;
Risparmiare tempo e denaro a candidati e recruiter;
Migliorare la reputazione aziendale (employer branding), attrarre talenti e aumentare la motivazione e la fiducia dei dipendenti, promuovendo un ambiente lavorativo più inclusivo;
Infine, si spera che questa riforma possa garantire che gli stipendi siano basati su criteri oggettivi, neutrali e documentati: competenze, impegno, responsabilità… ma come si misurano questi criteri, realmente, quando spesso mancano colloqui di feedback, spazi di discussione e quando sono ancora così tante le persone che si approfittano del datore di lavoro e dei propri diritti?
Senza un cambio culturale che parta proprio dalla leadership aziendale, il rischio è che scoppi l’ennesima bomba non gestibile, come accadde negli anni novanta nell’NHL.
Il primo passo? Strutturarsi per gestire il cambiamento.